公司化管理为阳光私募发展注入新风

　　盼与基金经理、合伙人谈一场理性“恋爱”

　　在11日于深圳举行的“私募公司化运作与全球资产配置暨华南（期货）私募俱乐部成立大会”上，多位“阳光化”私募机构负责人表示，“阳光化”和“非阳光化”有很大区别，在自身资管规模逐渐扩容的新形势下，公司定位，股权结构，投研体系建设，人才选拔、引进与培养等，无一不成为私募阳光化后不得不考虑的问题。

　　过去，在尚未踏上“阳光化”之旅前，大多数私募机构管理人的精力集中在投资领域，公司管理仿佛还很遥远。然而，在开始管理更多资金和人员后，许多私募在公司化运作包括人才队伍建设和合伙人机制搭建方面的“短板”劣势逐渐暴露出来。而人才队伍建设与合伙人招募作为公司化管理的重要组成部分，“理念一致”、“客观”、“长期培养”、“契合”均成为当下私募大佬们讨论的热词，建立仿若恋人般的关系成为如今其与基金经理、合伙人们的共同期盼。

　　感恩在线投资董事长宁金山向期货日报记者表示，如今整个市场、资金、投资领域、投资策略等多方面都大幅扩容，若一家私募公司仅靠一个交易员，其交易方式和学习能力显然是有限的。一个学习型的公司，才是一个成长型的稳定发展的公司。

　　“随着公司管理规模的扩大，去年开始我们发现公司的管理问题比研发团队建设更为重要。”凯丰投资董事长吴星表示，公司今年内部的工作重点定位于研发团队建设以及公司内部管理和文化建设，目前两个方面的工作都在不断推进。

　　据了解，凯丰投资的公司架构搭建定位为大宗商品企业现货服务平台，产业团队中设有宏观债券团队和量化技术团队，根据板块还可细分为综合信息、软商品、有色金属、能源化工等。“我们要求研究员从理解基本面数据出发，逐步做到跨界融合，将产业链上中下串起来，才能逐步提升到交易员。”吴星说。

　　“人才建设一直是我们很重视也很纠结的地方，因为这个市场不好的时候，没那个价值；市场好以后，想请到好的人才成本又很高。无论是从外面挖还是自己培养，都各有各的问题。”翼虎投资总经理余定恒对期货日报记者表示，从基金经理的角度而言，从管理单账户到现在发行产品，资管规模从较小到相对大是一个持续的过程，这个差异性不仅体现在“阳光化”和“非阳光化”，更重要的差异来源于基金经理本身能力的提高。

　　“近年来，经在内部倡导‘学习新知’、‘开放心态’以及‘实践和总结’等企业文化，公司的盈利模式已经从以个人为核心转向具有自我运转能力的团队协作。”宁金山介绍，从带头学习到群体学习，再到新设部门进行深挖，这种浓郁的学习的氛围和态度极大地促进了公司内部核心交易能力的传承和提升。

　　“把投资看成是生活一部分或一场修行，如何借助资本市场在投资过程中看清自己，这是我做私募长期走下去的唯一目标。客观来说，如果迷失自己，帮客户赚钱都不是你的能力，而是你的运气。”因此，余定恒认为，在培养基金经理方面，需要通过包括资金性质、心态、投资理念、投资标的等链条的一个“投资闭环”来打造其核心能力，认知自己的特征，有针对性地弥补短板，通过做“减法”使自身能力更加聚焦，将长处发挥到极致，找到最契合自己的投资方法。

　　阿巴马资产管理公司董事总经理詹海涛则表示，人才队伍建设是私募公司化运作的核心，寻找在理念上相对一致、相互比较认可和信任的人才组成一个团队，才能够形成1+1>2的力量。据介绍，公司主要从事低风险套利和股票量化对冲，目前资管规模30多亿元，管理产品近20只。

　　“目前，公司内部已形成了较为开放式的学习氛围。我们没有按照品种和模块进行严格分工，而是让每个基金经理都共享研究成果，并且全方位地使用公司的策略。”詹海涛认为，在私募公司化运作的过程当中，首先要明确自身定位，找准风格，并懂得拒绝一些诱惑。

　　“与私募不同，公募基金有资金来源方面的天然优势和政策支持，人才队伍建设方面可以做到大而全，给各类投资者提供不同类型的产品。但就私募而言，仅有少数可实现全方位的大类资产配置。”詹海涛对记者说，私募机构要有定力，而且专注，不要轻易受外部环境因素影响而转换自身定位和风格，这是决定其能否长期存活的很关键的一点。

　　那么，私募机构如何吸引人才？广州凯纳投资总经理陈曦认为，首先公司的管理层和合伙人要保持一致性，合伙人没有的东西，老板做不到的东西，想要员工做到很难。“你自己是什么样的人，就能够吸引什么样的人。”他建议，私募管理人一要非常客观，二要在公司内部要形成一套惩罚体制，对希望做到的东西有所奖励，做不到的有所惩罚，逐步形成一套企业文化。

　　呼啸资本总经理李翔则表示，在寻找人才方面，自己有三点要求：目标一致；开放学习，不断提升自己；犯了错误及时修正。“一个公司分三个层面，一是股东，二是学习管理，三是技术支撑，包括研究和市场营销。大家围绕这三个层面朝着共同目标努力，才是持续发展的关键。”他认为。

　　关于挑选人才和培养人才哪个更重要，陈曦比喻说：“选人才像谈恋爱，是一个互相发现的过程。很多时候，我们招人就是一见钟情，而花5年甚至10年时间把你不喜欢的人培养成喜欢的，最后结婚也未必幸福。”

　　另外，值得一提的是，在合伙人队伍建设方面，许多私募都倾向于针对自己的劣势寻找外部合作。“私募既要对合伙人队伍有充分的信任，更要对交易和风控进行严格分工，双方秉性契合。”余定恒认为，如今许多私募借助互联网思维开放平台，吸引一些有不同大类资产管理经验的合伙人加入，通过机制反映利益。但在此过程中，与专业化分工的互联网公司不同，私募是一个智慧型组织，找到有共同价值观的合伙人，也许是私募未来长期生存的一个路径，管理人队伍最好能够少而精，知根知底。

　　“私募行业不是传统的、靠流水线生产的社会化分工行业，而是一个智慧性组织，找主动管理型人才更像是‘打猎’，优秀的研究员和投资经理都是可遇不可求的。不要为了管理更多的钱、适应规模，而招一些似是而非的投资人才。”余定恒认为，私募与公募基金所承担的责任不同，考察一个优秀的基金人才，需要以更长远的周期来看。无论是合伙人或人才队伍建设，都宁缺毋滥。